一、淘得第一桶金

1986年，1964年出生的唐万新与六名中学同学用招工时求职者的押金在乌鲁木齐创办了一家名为“朋友”的公司。由于抓住了市场商机，一年尽赚100万。由于有了第一桶金，唐万新1988年承包新疆科委下属的新产品新技术开发部，从事研制卫星接收器业务，不幸由于人才和技术全部被其他公司挖走而最终失败。接下来，唐万新从事过电脑打字、名片制作、开发软件、办小型化工厂、办服装商店、面条加工厂、学生课外辅导资料、贸易、复印等项目，但是，每次创业都以失败而告终。但是，这些失败经历为唐万新积累了宝贵的商海经验。

1991年，唐万新在乌鲁木齐成立了“科海开发公司”，开始经营电脑业务，此时正值中国经济高速发展时期，唐万新凭借着丰富的商海经验把前些年亏损的资金又赚回来了。1992年，唐万新注册了“乌鲁木齐德隆实业有限公司”，开始涉足股市。第一笔业务就是包销西安市黄河机械厂发行的1000万份股票和西安市国棉五厂发行的800万份股票，回到新疆之后，又以两倍的价格卖给新疆建设银行、新疆生产建设兵团、新疆民航和铁路系统等单位。一来二往，德隆实业有限公司获得了自开业以来的第一笔丰厚利润。

1993年2月，完成基本的原始积累后，唐万新以500万元资金作为注册资本成立了“乌鲁木齐德隆房地产开发公司”。1994年初，德隆公司在北京开发迪士科舞厅项目———北京JJ迪士科歌舞厅，成为当时亚洲最大的迪士科歌舞厅，歌舞厅一开业就非常火爆，每天数千人前来娱乐消费，每年的纯利润超过1000万元人民币。

1994年中，德隆公司成立了“新疆德隆农牧业有限公司”，投资两亿多元在新疆各地建起了4家大型现代化农场，首期开发土地达到10万亩之多。1995年，德隆公司将分散在各地的融资公司整合为“新疆德隆国际实业总公司”，同年，为了开发国际市场，德隆北美联络处成立，唐万新率领公司高层主管来到加拿大多伦多，开始第一次在国外投资一些农业小项目。

1996年，为了将公司办成一个国际化大企业，德隆将总部搬迁到北京。截止到1996年底，德隆公司已经是中国国内一家小有名气的综合性实业开发公司，无论从何种角度来看，此时此刻的唐万新都是一位成功的企业家，而德隆公司此一家正在以迅猛的势头蓬勃上升的成长型企业。

从德隆公司“淘得第一桶金”的整个过程来看，我们发现，唐万新及德隆其他高层主管有的一种强烈的财富欲望，在创业初期，他们并不知道自己以后会致力于哪一块行业，但是，在一次又一次的挫折和失败之后，凭着一种对市场商机敏锐的把握能力和永不言败的奋斗精神，终于实实在在地把企业创办了起来。在这一点上，颇有一些美国西部牛仔敢拼敢赌、不怕失败的坚韧精神。这正是当代中国民营企业家的普遍性格特征。

二、整合产业集团

 1997年春，德隆在北京达园召开了“达园会议”，会上确定要由投资于项目向投资传统制造业转型。这次会议被德隆人称为德隆发展中具有转折意义的“遵义会议”。

沈阳合金公司成立于1956年，是中国最大的镍合金材料个企业，1990年改制为股份有限公司，1996年在深交所上市，总资产1、3亿，每年有4000多万的销售收入。为了国营企业改制，为了改变企业的产权结构，1997年6月，沈阳市政府有关部门组织的出让合金法人股权的招标会在沈阳举行。德隆公司首次参加竞标。结果，沈阳市政府有关部门决定：将沈阳合金股份有限公司占总股本的29、02%的1500万法人股出让给新疆德隆国际实业总公司，德隆成为沈阳合金公司第一大股东。德隆入主沈阳合金后的第一个运作就是组建北京太合金动感电影成套设备开发有限公司，开发太空梭项目。太空梭是一种极为新潮的玩具产品，产品推出后迅速赢得国内外市场，销售额连续两年直线攀升。

1998年初，德隆开始关注国内外的电动工具市场。德隆对中国的出口结构进行了研究，发现目前中国电动工具出口量极少，国内没有实力强大的企业支撑该行业，海外电动工具市场又较大，而中国出口量连续10年以每年20%左右速度增长。于是，从1998年起，德隆把资本市场上募集的大部份资金投入到电动工具企业的并购与整合之中。

1998年9月，德隆出资9000万元，购买了电动工具企业上海星特浩企业有限公司的75%股权，首次开始进军电动工具产业。1999年初，德隆与陕西一家军工企业合作，成立了宝鸡星宝机电有限责任公司。同月，德隆又收购了国内交流电动工具的最大企业——苏州太湖电动工具集团公司。

1999年中，德隆收购了苏州黑猫集团80%的股权。12月又收购上海美浩电器有限公司75%股权，并与中信合作成立山西中浩园林机械有限公司，以生产电动工具。2000年1月，德隆董事会通过决议，对上海星特浩投资1000万美元在北美设立组装厂及销售、服务网络采取了一系列支持行动。2001年下半年，德隆开始与台湾一家生产电动工具公司进行合作洽谈。这时，德隆下属的沈阳合金公司已经整合了上海星特浩公司、苏州太湖电动工具集团公司、苏州熊猫集团、上海星特浩公司、陕西星宝机电公司的五家生产电动工具的国内企业，成为中国最大电动工具制造及出口企业。    至此，一个在中国国内同行业居于主导地位的电动工具企业集团组建完成。2000年同1996年相比，德隆系电动工具企业总资产由1、33亿元增加到13、98亿元，增长约10倍。唐万新整合国内电动工具产业的理想已经实现。

从德隆公司“整合产业集团”的整个过程来看，我们发现，德隆高层领导人有着一种超乎寻常的敏锐的市场嗅觉，能够看准一个具有巨大潜力的市场，并且敢于重拳出击，毫不犹豫地勇敢进入，最终获得极大的成功和收益。这样一种胆识和精神非常人所能具备，实属难能可贵。但是，成也萧何，败也萧何，在接下来的岁月里，德隆公司走上了一条疯狂的多元化扩张之路。

三、疯狂多元扩张

1997年，株洲市政府批准了湘火炬公司出让部分国家股权的申请，希望引进一个有实力的股东促进企业发展。1997年11月，株洲市国资局将其2500万湘火炬股权以每股2、8元的价格转让给新疆德隆国际实业总公司。于是, 德隆成为湘火炬的第一大股东。从德隆控股湘火炬开始，在巩固既有产品同时，在保留公司原有火花塞产品的基础上，开发包括汽车刹车系统、点火系统、内饰系统、车灯车镜系列等汽车配件。仅仅一年时间，新火炬的销售额翻了整整一番，战略转折初见成效。

1998年7月，德隆收购了“株洲火炬房地产开发有限责任公司”，德隆投资180万元，占注册资本92、63%。紧接着，德隆又收购了“株洲火炬建筑工程有限责任公司”，投资102万元，占90%股权。

　1999年8月，德隆与日本日升集团株式会社在上海外高桥保税区成立湘火炬国际贸易（上海）有限公司，注册资本30万元美元，德隆占75%。9月，德隆收购株洲活塞销厂。 1998年10月，德隆收购了火炬汽配进出口有限责任公司，投资1800万元，占90%股权。

1999年10月，德隆收购新疆机械进出口公司，收购价格153万元。收购完成后，德隆投资900万将其改制为有限责任公司。德隆占总股本44、58%。

1999年底, 德隆集团收购了美国的MAT公司，在国外开设了15加工厂;2000年, 德隆集团又收购了生产割草机的美国MURRAY公司，收购之后，德隆集团关闭了美国的两家工厂，保留了一家工厂，并解雇了4000名美国工人，将生产基地转移到中国浙江、江苏和上海。

 2000年4月，德隆与上海奥神环境高科技有限责任公司、中极控股合资组建株洲湘火炬环保科技有限责任公司。2000年7月，德隆以3606、8万元购买了新世纪金融租赁有限责任公司23%的股权。

2000年11月，德隆购买了湖南证券有限责任公司3621万股股权及其1999年度股票红利287、9万股。 

2000年11月，德隆开始收购上海和达汽车配件有限公司，上海和达是一家台湾与大陆的合资企业，以生产汽车内饰件、车门、仪表盘等产品为主，收购之后, 德隆占上海和达总股本的50%。随之而来的是销售的飞升：2000年,上海和达的销售收入为5000多万元，收购之后的2001年实现8000万元。

2000年9月，德隆从俄罗斯购买了报废的明斯克航空母舰，明思克航母世界正式在深圳开业，广告语极为诱人—— “到深圳，看航母”。在媒体的大肆渲染下，明思克成为深圳一个旅游热点。明思克开业的头几个月，月均收入近2000万元。在接下来的几年时间里，明思克航空母舰成为深圳最受欢迎和接待游客最多的景点。

2002年5月，德隆集团成立了德农超市有限公司，致力于农业生产资料的经营，其营业模式为农资连锁超市和农资便利店，力图在中国农村地区建立一个庞大的农业生产资料分销网络。

2002年7月，德隆集团成立了湖北东风越野车有限公司,9月又成立了山西重型汽车有限公司,12月又成立了重庆红岩汽车有限公司，开始大举进军汽车产业。

2002年9月，德隆集团成立了德隆畜牧业投资有限公司，致力于开发新疆的天然牧场资源，并在新疆以外地区收购部分全国各地的农业企业，开始建立起全国农牧业营销网络。

2002年12月，德隆集团总部由北京迁往上海浦东的德隆集团大厦。

2002年，德隆集团收购了德国生产高档亚麻产品的公司HELTEX。2003年，又收购了德国生产小型飞机的多尼尔公司,同年，德隆集团先后在上海、北京、新疆、重庆、美国、欧洲、日本、吉尔吉斯坦设立了8个全球商业联络处。在进行疯狂的国内多元化扩张的同时，德隆集团开始了大规模国际多元化扩张，具体做法是，直接收购国外著名品牌企业，同时收购其市场，再关闭其工厂，将工厂转移到中国国内生产，从而最终拥有其最终消费市场。

德隆集团在不足十年的时间里就进入了以下这些行业：电动工具业、水泥业、对外贸易业、旅游业、粮种业、农业生产资料业、金融业、汽车零部件业、矿产业、零售业、食品加工业、房地产业等等，在德隆危机爆发时，德隆系相关公司已超过120家，资产逾1200亿， 控制了10多家上市公司及17家金融机构。

从德隆集团“疯狂多元扩张”的整个过程来看，我们发现，在一系列接踵而来的成功和光荣之后，德隆集团高层领导人的大脑开始膨胀，为了实现“做大”愿望迅速跨入世界500强企业，为了实现心中的“企业帝国”梦想，在每一个产业刚进入不久、在每一个产业的内功都还没有练足、在整个集团企业管理水平普遍处于低级状态的情况下，就开始急切地进入新的产业，不断进行一轮又一轮新的大规模扩张，颇有一些类似于当年的成吉思汗军队，在刚刚征服一个国家不久，在还未来得及对被征服国家进行政治、经济、文化、社会综合管理和同化整合的情况下，又开始去征服下一个国家。到最后，所有被征服的国家都没有实现与成吉思汗帝国的同质化，于是，当有一天帝国的武力耗尽和领军人物的生命耗尽之后，整个帝国就分崩离析。在座落在上海浦东的德隆大厦的内部，我们仿佛听到了成吉思汗骑兵队激越奔腾、震耳欲聋的马蹄声和千万匹战马迎空嘶叫的怒吼声。

四、德隆崩盘倒闭

2001年底，德隆集团下属的金新信托公司出现的41亿元的到期无法兑付的资金缺口，从这时开始，德隆集团金融机构每天都有到期而无法兑付的资金，每天都有客户游行发生，很多客户甚至以自杀相威胁，各地营业部被客户砸毁的事件每天都有发生。

2003年10月，德隆集团下属的新疆啤酒花公司董事长艾沙由夫因为大量资金无法兑现而外逃，导致啤酒花股票彻底崩盘，与之有担保关系的5家德隆系企业也出现了大幅度股票大跌。从这时开始，全国各地的德隆系金融机构均发生严重的资金挤兑现象，德隆集团资金全面告急。

2004年4月，德隆集团的股票支撑企业“老三股”（沈阳合金、湘火炬、屯河投资）全面下跌，由此而导致整个德隆集团的股票全面下挫，德隆危机全面爆发，仅仅数周时间，整个德隆集团的股票从206、8亿元下跌到50.06亿元，160亿元资金顷刻之间化为乌有。

从2004年4月起，每天都有大批德隆集团的债权人怒气冲冲地闯入上海德隆集团大厦讨债，很多债权人纷纷采取极端的措施搜捕董事长唐万新，甚至有人声称“生要见人，死要见尸”。唐万新开始过起了一种白天不敢见外人、晚上不断变换住所的“躲猫猫”避难生活。这时，各地公安机关也开始寻找唐万新。于是，“三十六计、走为上计”，唐万新、唐万川等企业高层主管前往加拿大躲避风头，数月后返回。

2004年5月，德隆集团开始出售沈阳合金、湘火炬、屯河投资“老三股”的股权。与此同时，上海、四川、新疆、湖南、广东、山东、江西、重庆等地各债权人纷纷开始向德隆集团讨债，各地的公安机关也开始封查当地德隆集团公司的资产，准备抓捕当地的德隆集团相关责任人。同时，全国各地的建设银行、招商银行、工商银行、中国银行、民生银行、深圳发展银行、交通银行纷纷开始法律起诉无法偿还银行债务的德隆集团各地子公司。

2004年6月，上海银监局决定封查德隆集团在上海的全部资产，德隆集团在上海被冻结的资产总额为13亿元。这时，德隆集团大败局已定。

2004年7月，中国公安部经济犯罪侦查局在重庆成立了德隆集团专门调查小组，调查小组被称为“706专案小组”，“706专案小组”在上海、南京、武汉、广州、太原、乌鲁木齐、银川等德隆集团设有金融机构的地区都分别成立了下属地区调查小组，分别负责调查德隆集团设在这些地区的信托投资机构。

2004年12月，武汉市人民检察院以“涉嫌非法吸收公众存款”为罪名对唐万新实施了逮捕。与此同时，德隆集团下属的德恒证券公司、伊斯兰信托公司、中富证券公司的数十名高层管理人员分别被重庆市公安厅、宁夏公安厅、新疆公安厅拘捕。昔日风光一时的德隆集团高层主管纷纷郎铛入狱。

截止到2004年底，身躯庞大的德隆集团资金链全面断裂。从1986年到2004年，一个经营了18年、总资产一度达到1200亿元的中国企业帝国终于土崩瓦解、彻底倒闭破产。

从德隆集团“崩盘倒闭”的整个过程来看，我们发现，德隆集团的破产倒闭过程并不复杂：由于经营不善，德隆某下属金融企业发生挤兑危机，于是, 德隆集团总部进行救援行动，在整个救援行动中采用了一些“灰色手段”，结果，救援行动不仅没有达到预期的效果，反而造成了更大危机。与此同时发生了骨牌效应，由于社会舆论的影响，由于长期积累的德隆各金融企业内在深层次隐患，德隆下属金融企业一个接着一个发生挤兑危机，整个德隆系在短时间内燃烧起熊熊大火，德隆集团总部虽然全力扑救，但是，无奈火势太猛，燃烧面积太大，扑救无效，最后烧毁了整个德隆集团。

五、 案例理论解析

通过以上的事实叙述，我们对德隆集团的时代进行以下总结，德隆的失败有以下几个原因：

第一、主帅个性膨胀：

德隆败于其总体战略过于宏大、虚幻，对自身条件盲目美化和对环境非理性超越。德隆的失败在于一种企业最高决策者伟大而虚妄的梦想。企业领导人对自己心中的梦想和他人的迎合奉承冲昏了头脑，自我意识无限膨胀，急于求成的心理无法得到遏制，完全不尊重最基本的经营企业和投资规律。在企业不正常的飞速发展过程中，企业最高领导人丧失了自我控制能力，在潜意识里把自己看成了无所不能、无所不为的国际型全能经济英雄。在企业决策者的心目中，自己已经成了自己最崇拜的偶像，自己的身影被自己无限放大，与此同时，企业的规模和资产也在被毫无理性的无限放大。企业缺乏一种理性的制约机制，因此，决策过多地受到领导者个人意志的支配，当这种个人意志变得疯狂起来的时候，整个公司也随之疯狂起来，最后走向毁灭。

中国企业家向来都不缺乏勃勃雄心和创业激情，缺乏的是把企业做成百年老店的耐心和谦逊，缺乏的是一种勤勤恳恳、脚踏实地、扎扎实实的鲁班精神。这一点在德隆董事长唐万新的身上表现得尤为典型充分。

第二、疯狂多元经营：

德隆集团在不足十年时间里进入了12个行业，截止2004年，德隆系公司已超过120家，控制了10多家上市公司和17家金融机构。无论是在中国国内还是全世界范围内，没有任何一家企业在如此短暂的时间内进入了如此之多的行业，德隆集团的多元化经营不是“相关行业多元化”，而是大量不相关行业的多元化。而且，德隆集团的多元化扩张还有一个致命的弱点，那就是在多元化扩张的同时进行多地化扩张，德隆集团的企业分布在全国二十多个省份里，实行一种四处开花策略，不是“集中优势兵力打歼灭战”，而是把兵力分散到全国各地，造成资源的严重分散，造成管理控制、资讯交流、交通运输、情况了解和产业整合的诸多不便。

作为投资者，德隆集团最高层决策人不可能对12个行业全部都熟悉，全世界也没有一个人能够做到这一点，事实上，德隆的领导人是在对公司内大部分行业都完全陌生的情况下进行日常工作的决策，如此一来，所作出的大部分战略型决策都充满着冒险性、非理性、错误性、不切实际性，最后，导致整个企业帝国的崩溃。

第三,只求大不求强：

德隆所并购的多为制造企业，制造业投资大、见效慢、周期长、利润薄、竞争烈，如果没有泰勒式的标准化和精细化管理做支撑，企业很难产生效益，资金链很容易断裂，这样,并购反而给自己背上沉重的负担。德隆有一种急切地想要做大的强烈愿望，但是，这是一种在内部管理机制薄弱、管理和控制手段缺乏、整个企业的整体肌能十分虚弱的情况下的盲目扩大，在体质虚弱的情况下盲目做大，根本不是先做强后做大。

我们发现，在德隆系的所有企业中，没有一家的管理水平能够达到华为或海尔那样的精益管理状态，其内部管理状况原始而粗放，与内陆的传统国营企业和乡镇企业没有本质区别。德隆实际上是在整体管理水平极为虚弱和粗陋的情况之下开始大规模的对外扩张，只求大不求强。结果证明，德隆本身资本短缺、融资成本高昂、人才匮乏，内部管理粗放原始，根本不具备管理大量制造型企业的能力，德隆集团的自身条件与其大量并购制造企业的战略极不匹配，最终注定了德隆集团的全面溃败。    

第四, 缺乏核心产业：

我们发现，在整个德隆系的企业中，有着多得数不清的产业，但是，却找不出一个能够带来巨大利润的核心支柱产业，德隆过多的沉迷于多元化战略之中，但没有建立起一个企业必不可少的核心支柱产业。德隆对多个产业进行整合，却没有根据业务发展的具体情况进行取舍，选优淘劣，导致现金资源分散在多个长线产业，而任何一个产业都无法在较短时期内形成现金回报。很多长年亏损的行业企业，德隆也不忍心淘汰舍弃，既没有核心支柱产业，又要背上巨大的亏损企业包袱。这也是中国民营企业普遍存在的问题。

第五、过度负债经营：

德隆集团负责规模大、负债率高，负债方式复杂，除了向银行和各金融机构借举之外，还向大量社会公众和社会法人进行灰色借贷。借助上市公司，德隆进行了大量暗地抵押、担保，从银行套金；借助金融机构，德隆吸纳了巨额民间资金。德隆在融资过程中采取大量灰色手段，这种借贷方式极为危险，为日后的崩溃埋下了伏笔。

事实上，由于经营管理的不善，由于德隆集团先天缺乏一种欧式和日式的“精益化管理基因”，缺乏现代企业管理手段，所整合的产业并没有带来预期的资金流。德隆系公司每年大约创造6亿元利润，仅够偿还银行贷款。德隆大举扩张之前并没有盈利的成熟产业为投资新业务提供现金流。按照一般常理，一个企业的资本运作总是应该为实业提供源源不断的资金支持，但是，在德隆集团却完全反过来，资本运作很少向实业注入资金，相反，公司总是不断向普遍经营不良的实业抽血，去支持不断亏损的资本运作业务。如此一来，公司的负债经营状况就更加严重。

德隆集团进入新产业所需的资金绝大部分来自于银行短期借款。所有新产业运作都是在没有稳定的自有现金的情况下展开，这样，从一开始，德隆集团的新业务运作就蕴含着极大的风险，最终导致整个企业大厦的坍塌。

从以上分析可以看出，主帅个性膨胀、疯狂多元经营、只求大不求强、缺乏核心产业、过度负债经营等五大因素构成了德隆集团破产倒闭的根本原因，更为致命的是，德隆集团始终缺乏一个“企业基本战略思想”，从这几个根本败因中我们可以看到，中国企业家的灵魂深处有一种浮躁激荡的原始冲动，这种冲动往往是呈一种非理性的、冒险式的、强烈情绪化的、个性膨胀式的、不受任何约束的形态。德隆集团的发展历史实际上就是中国版的韩国“大宇集团兴衰史”，两者之间除了时间和国界不同之外，其兴衰发展轨迹可谓是一模一样。

中国企业的高速扩张往往伴随着一种灰色操作，而这种灰色操作一旦破裂,则往往伴随着企业最高领导人个人命运的巨大改变,通常是两种结局：要么司法审判、长囚铁窗,要么亡命天涯、逃之夭夭。如德隆集团的唐万新、浙商毛伟国、“中天置业”的蒋飞、“红高梁”的乔赢、普尔斯马特的刘五一、浙江江龙的陶寿龙等，无一人能够如正常人一样平和善终地做人度日，虽然曾风光一时，但其最终命运反而不如普通平民百姓。

中国企业家缺少一种稳健、平实、专一、谨慎、克制、低调、内敛、忍耐的秉性，中国企业的倒闭破产往往不是因为过于保守和谨慎，而是因为过于冲动和冒险，因为过多的超常规发展，因为忽视产业链和金融链的合理链接，因为忽视为实现目标最小成本的路径选择，正因为如此，中国企业才会出现整整三十年的“昙花效应”。

从德隆的失败探索对公司战略管理的借鉴

　　摘　要：德隆事件尽管已过去几年了，但如果从公司战略的角度回顾该事件，其本身是非常值得去探讨、总结和借鉴的。德隆战略是颇为复杂的，将阐述部分德隆的战略管理模式以及思想，并从中得到一些战略层面的启示，希望能以此为鉴。　

　　关键词：德隆；公司战略；管理　

　　1 德隆的发展概况　

　　德隆国际战略投资集团有限公司（简称德隆国际）由唐氏四兄弟和其余29个自然人，于2000年8月在上海浦东成立，注册资本5亿元人民币。　

　　德隆国际绝对控股新疆德隆集团和新疆屯河集团，再由这二者分别控股合金投资、湘火炬、新疆屯河、天山股份等上市公司。而德隆系内的融资平台，如德恒证券、新疆金融租赁等金融资产，则由德隆国际直接控制，直至2003年底，德隆旗下公司拥有的总资产高达222亿元。　

　　作为一家民营企业，德隆经历了由经营计划到经营产品、由经营产品到经营资本的两个重大转变。20世纪九十年代初，唐氏兄弟在法人股市场获得丰厚的回报后，充分领略到了资本市场的巨大魔力，萌生了把产业和资本相结合的念头。德隆在介入“一级市场”和“二级市场”之后，迅速完成了资本的原始积累，随后开始谋求向投资者身份的转变。　

　　在德隆资本扩张过程中，核心战略是“产业整合”。该战略的核心思想是以资本运作为纽带，通过企业购并、整合传统产业，为传统产业引进新技术、新产品，增强其核心竞争力。为此，唐氏兄弟缔造了一个两翼并举的庞大金融产业王朝：产业一翼，德隆斥巨资收购了数百家公司；金融一翼，德隆将金新信托、厦门联合信托、德恒证券等纳入麾下，为其融资构筑了强大的平台。　

　　凭借着这一精心构建但较为粗糙的产业链，德隆在资本市场上讲述着一个又一个产业并购的故事。不计成本的扩张，不论好坏的通吃，使德隆帝国迅速扩大并更为庞杂，最后整合的结果是难以产生真正的现金流，长期陷于资金饥渴状态，德隆的资金链脆弱不堪，终于在2004年的上半年德隆系的资金链断裂，市场上发生了前所未有的信用危机，德隆系开始崩盘，构筑了十几年的德隆“大厦”轰然倒塌了。　

　　2 德隆战略的运作模式　

　　德隆战略模式就是用金融杠杆来以小博大。如先掌握一家上市的空壳公司，装入优质资产，大幅抬高股价，然后通过公开市场融资或者通过(大大升值了的)股票质押贷款的方法圈来大量现金，有了现金就可以控制更多上市公司，收购装入更多优质资产（当然目前的证券监管措施很难再复制该模式了）。每循环一次，控制的资金就可以成倍放大。几个循环下来，便能达到以一博十甚至以一博百的效果。　

　　2.1 融资是德隆运作的核心　

　　自进入资本市场伊始，德隆的高速扩张便伴随着同样高速的融资。几乎每一次投资，德隆都会将其设计成为更大规模的融资行为。

　　德隆最重要的融资平台有二：上市公司和各类金融机构。上市公司除了从证券市场上融资之外，更多地是利用上市公司的信誉，以贷款、担保、抵押等形式从银行获取资金；而德隆控制的各类金融机构更是成为德隆得心应手的提款机。在所有被占用的资金中，上市公司自身的资金还只占少数，大多数的资金是通过担保的形式从银行获得。

　　在德隆的整个资金链条中，上市公司、非上市企业、金融机构被各种担保、委托理财、挪用等关系连接成一团。在这些纷繁复杂的关系中，德隆从容地玩着拆东墙补西墙的游戏，大量的资金被调配于庞大体系中。　

　　2.2 盲目的投资消耗着巨额融资　

　　代价高昂的股价维护、不加节制的行业并购、成本奇高的融资费用，这一切都像无底深渊一般，吞噬着德隆的资金——尽管大部分都不是德隆自身的。

　　德隆系老三股的疯狂涨升曾被视为股市一大奇观。从德隆入主之后，按照复权价计算，湘火炬的最高价曾240元，合金投资230元，新疆屯河也近190元。高度控盘的股票无法变现，但高位的股价却需要大量资金去维持。德隆为支撑股价每年付出的成本高达8亿元，老三股套牢了德隆数十亿的资金。

　　德隆的并购花费更加惊人，在将多家上市公司收入囊中后，这些上市公司又无一例外地开始了大量的投资活动。德隆并购的目标多达数十个行业。在德隆国际的总资产中，大部分是通过并购形成。在高速并购活动中，大量的资金沉淀为流动性较差的资产。

　　德隆为融资所付出的代价也是巨大的。在向社会融资时，一般融资年利率都在13%以上，甚至到20%的利率。在融资成本上面，每年至少也要付掉几十个亿。用短期融资来支持长周期项目，“短融长投”埋下了危机的种子。　

　　3 德隆战略失败的原因剖析　

　　3.1 产业整合战略成为缺乏支撑的空中楼阁　

　　德隆所整合的多为传统制造业，这些行业投入大，见效慢，回收周期长，没有相应期限的融资做支撑，资金链很容易出问题，但德隆是依靠大量短期融资拼凑，短融长投，风险不言而喻。当融资链条断裂时，德隆才发现，远水是解不了近渴的。

　　借助上市公司，德隆进行了大量未披露的抵押、担保，从银行套取资金；借助金融机构，德隆违规吸纳了巨额民间资金。这些资金固然为德隆的快速扩张提供了资本，但同时也使德隆的偿债能力岌岌可危。

　　同时，德隆所整合的产业并没有带来足够的现金流，其现金收支入不敷出。　

　　3.2 企业家俱乐部的人才战略演变成了金融玩家游乐场　

　　盘子越做越大的同时，德隆开始大举招兵买马。其中既有留任所收购企业的管理层，也包括大量招揽的海内外高级人才。德隆声称要打造成企业家俱乐部。但是，不同文化、不同理念的冲突，也使德隆的管理陷入了某种程度的混乱。

　　德隆内部派系林立。跟随唐氏兄弟创业的新疆派、从海外空降的海归派、从各金融机构挖来的金融派、以及在并购过程中吸收的各种杂派，在德隆体系中各自为政，缺乏统一调配和指挥。　

　　3.3 过分依赖老三股为资本市场战略埋下了隐患　

　　由于乏人参与，老三股的变现问题成为德隆永远的心病。德隆曾经研究如何制造题材，以帮助德隆在老三股上全身而退的方案。　

　　3.4 不切实际的洋为中用战略也是导致失败的原因　

　　上世纪九十年代中后期，德隆受海归派的影响，模仿摩根士丹利，通过并购低市盈率资产来获取股市回报，花重金涉足一些看起来并不热门的传统行业，这些行业所在的企业本身市场占有率大，并能与德隆既有产业形成上下游产业链。

　　德隆相信德隆系已大到成为市场的一部分，“too big to fail”，即庞大到不可能失败。然而投资回报周期长短搭配不当，持续的并购和后续管理费用都只能靠融资解决，当资金链一旦断裂，德隆便回天乏力。德隆海归派的低市盈率战略终于失败。　

　　3.5 盲目产融结合的恶果最终导致德隆的衰败　

　　德隆系经过一番精心资本运作，控制了5家以上的金融机构，形成一个所谓的德隆金融帝国。大批金融机构在迅速扩大德隆系融资能力的同时，也为其带来了巨大的风险，如德隆系金额庞大的委托理财，其隐含的风险就已经超过了德隆的承受能力。那些在实业领域已经取得一定成绩的企业家，千万不要低估金融业的风险。　

　　4 德隆战略的几点启示　

　　4.1 如何处理实业发展战略和资本运作战略的关系　

　　德隆的经营战略模式始终是以资本运作为核心，实业经营作为辅助手段，未很好的处理实业发展与资本运营的关系。除老三股具有一定的实业规模外，大多数通过并购整合过来的企业如子公司、孙公司仍停留在“资本市场概念”的阶段，很难提及规模经营、产业化和产品运作。成功企业经验证明，资本运作始终围绕实业而发展，实业做强做大才是可持续发展之根本所在，企业才可以基业长青，从优秀到卓越。

　　4.2 如何处理做大与做强的关系　

　　在面对众多机遇的时候，德隆过于贪多求快，以致对于宏观环境的变化预计不足。在企业大规模扩张的同时，需要面对的是高昂的融资成本、快速增长的管理成本，而产业整合的效应又必须在很长的一段时期后才得以显现，于是德隆的现金流便出现了问题，一旦融资渠道不通畅，企业越大越难以转动，再大的企业也抗不住现金断流。在德隆所涉及的多个产业中，企业规模大了，现金流十分紧张，企业并没有做强。企业必须明确自己的主业是什么，而后全力在这一领域内做专、做精，这是企业做强的必要基础。企业做到本行业的最强之后，自然就做大了，而且能够长期持续稳健的发展 　

　　4.3 如何处理长期投资、中期投资和短期投资的关系　

　　唐万里本人也公开表示德隆在长、中、短期投资组合及其对投资节奏的把握的确欠佳，主要表现在：注重了横向的、内容方面的互补性的投资，如金融和产业、产业链之间的互补，而忽略了在投资节奏方面的结构安排，即长期、中期、短期投资的比例结合不尽合理，长期投资的比重过大，影响了资产的流动性；更多地看到富有诱惑力的投资机会和产业整合机遇，忽视了公司高速成长带来的潜在风险。然而当这些认识还未能实现，危机就完全爆发出来了。所以，合理安排企业长、中、短期投资的比例组合，明确什么是金牛、劣犬，选择培育好未来的明星产业，这样一来，适当的时机出现时，才有能力把握机遇，实现企业新的跨越和可持续发展。　

　　4.4 如何处理产品品牌和企业品牌的关系（品牌战略）　

　　德隆的企业品牌是够响亮的，但德隆的产品品牌却很少人知道。同时，德隆的企业品牌建设也存在着很大的问题，表现在与投资者、大众沟通得很不够。德隆的危机是信任危机，最后影响了公司的市场信誉，直接导致了崩盘。从德隆品牌建设的误区可以看出，产品品牌强不强，大众能否长期在产品市场上看到并认可，对于一个企业来说是实力的象征，而做好产品品牌和企业品牌的统一则是企业公信力的最佳表现。　

　　4.5 如何处理粗放式管理与精细化管理的关系（企业文化战略）　

　　德隆所主张的企业文化就是其一直倡导的“整合”的文化，海纳百川，无疑是优秀的，其理念之新、志向之高远深深吸引了一大批各行业的精英人物。但企业文化需要深厚的积淀、岁月的磨洗、危难的考验才能称之为文化。德隆从初创以来也不过十几年，从企业文化理论角度上讲，正处于企业文化的形成期。正是缺乏岁月的积淀，才使得“整合”的成效不显著，甚至有一些负面效应。由于公司的高成长性，使德隆整合产业的过程中未能及时消化内部存在的管理问题，如有的下属公司管理不规范；内部沟通不够，员工对公司缺乏全面理解；不同文化、理念的团队（海归派与本土成长的企业家）之间沟通成本非常高，公司人才结构有待进一步优化；激励机制需要细化等等。　

　　加强精细化管理，首先必须实现个人英雄式的领袖风格向沉静领导的转变；其次加强不同文化、理念的团队之间的沟通，统一到公司的企业文化上来；最后是关注细节，细节决定成败。